Здесь развивают ваш T&D отдел!

Тренеры не понимают, как оценить собственную эффективность работы?

Оценка эффективности от обучения – это система наглядных показателей, благодаря которым можно как оценить пользу от обучения T&D отдела для бизнеса, так и развивать самих тренеров. Оценка эффективности от обучения позволяет сократить усилия вашего отдела обучения за счёт сокращения лишних программ и позволяет максимально эффективно разрабатывать новые.

Компания TOP TRAINERS учит ваших корпоративных тренеров самостоятельно оценивать эффективность от обучения за счёт механизмов ассесмент-центров и МКП.

Нет онлайн-обучения или результативность этого обучения низкая?

Навыки ведения тренингов в оффлайн-формате и онлайн различаются кардинально:

1) Ораторские навыки тренера не работают при работе с видеокамерой, т.к. нет прямого контакта с аудиторией

2) Вовлечение участников в прохождение образовательного контента сложнее контролировать – вебинары и онлайн-блоки не гарантируют физическое присутствие сотрудника при их прохождении

3) Практическое освоение навыков и смены социальных установок проконтролировать гораздо сложнее

4) В отличии от оффлайн-мероприятий, для онлайн-обучения требуются технические навыки

Компания TOP TRAINERS обучает тренеров в программных продуктах с дальнейшей возможностью тренеров самостоятельно разрабатывать онлайн-блоки для обучения. Обучает профессионально работать с камерой с точки зрения ораторского искусства и учит специфике управления вовлеченности сотрудников в прохождение онлайн-блоков за счет элементов игротехники и геймификации.

Ваши тренеры могут проводить только тренинги, для дополнительных мероприятий нужно нанимать подрядчиков?

Сопровождение T&D мероприятий зависит не только от умения вести тренинги, но и от умения сопровождать ваших сотрудников в режиме образовательных программ полного цикла. Это возможно за счет нестандартных форм взаимодействия с сотрудниками внутри компаний

Компания TOP TRAINERS обучает ваших тренеров таким видам активностей, как:

1) Коуч-сессии (позволяет увеличить эффективность от обучения за счет индивидуального сопровождения, позволяет развить такие направления, как обратная связь, менторинг и наставничество)

2) Стратегические, фасилитационные и управленческие сессии (позволяет увеличить эффективность ваших бизнес-процессов на различных уровнях и сэкономить на найме внешних подрядчиков)

3) Оценка персонала в формате ассесмент-центра (позволяет увеличить эффективность подбора персонала, ваших программ обучения и позволяет организовать эффективные системы ротации персонала)

Тренеры не умеют работать со сложными участниками?

Одна из ключевых проблем при внедрении систем образования – это текущий опыт сотрудников. Когда опытные сотрудники приходят на обучение новым моделям (продаж/переговоров/сервисов), сам опыт участников мешает воспринимать новую информацию. Другая проблема – когда некоторые сотрудники требуют повышенного внимания к себе. Если тренер непрофессионально работает с такими людьми – то либо дискредитирует себя, либо нарушает движение тренинга по сценарию.

Компания TOP TRAINERS учит на профессиональном уровне распознавать сложных участников и работать с нестандартными ситуациями на тренинге, увеличивая уверенность ваших корпоративных тренеров.

Программы тренингов прописаны и не адаптируются?

Динамичные внешние условия рынка диктуют гибкие подходы к взаимодействию сотрудников как с клиентами, так и внутри. А это значит, что необходимые навыки, которые необходимо развивать в сотрудниках, постоянно поддаются переоценке и изменениям. Нередки ситуации, когда внутри отделов обучения прописанные программы несколько лет назад не поддаются корректировке, а значит сотрудники получают не адекватные рынку навыки работы.

Компании TOP TRAINERS учит ваших тренеров не только навыкам проведения тренингов, но и сценарному мышлению, превращая корпоративных тренеров в методологов-универсалов, которые будут способны самостоятельно разрабатывать образовательные блоки и грамотно упаковывать их так, чтобы даже неопытный тренинг-менеджер без подготовки смог провести тренинг

Нужно прокачать эксперта до уровня тренера?

Очень часто корпоративными тренерами становятся люди, которые показали себя как эксперты в своей области. Однако одной экспертности недостаточно для того, чтобы эффективно обучать ваш персонал. Навыков в проведении тренингов, составления обучающих мероприятий и сопровождению у таких сотрудников обычно нет, что напрямую сказывается на качестве обучения.

Компания TOP TRAINERS проводить обучение корпоративных тренеров по полному циклу: от самостоятельной разработки концептуальных моделей, упражнений и игр – до процедур оценки и систем непрерывного обучения и развития персонала.

Для участия в тендерах тренерам необходимо иметь подтверждающие квалификацию документы?

Компания TOP TRAINERS по результатам обучения выдаёт следующие дипломы и сертификаты:

1) Диплом государственного образца о переквалификации по направлению тренингменеджера (бизнес-тренера). 270 часов

2) Международный сертификат бизнес-тренера MMIBA (Канада/Чехия)

3) Сертификат игротехника и геймификатора

4) Сертификат, ассоциированный в ICF «Коучинг в тренерской деятельности»

Данные сертификаты позволяют подтвердить квалификацию тренера в любых структурах

Инструмент «Проблематизация»

Проблематизация – это создание проблемного (не негативного, а проблемного) опыта здесь и сейчас. То есть, это когда я даю задание участникам, а они не справляются, потому что не умеют. Проблематизируем мы при помощи упражнений. В тренинге существует два основных вида упражнений - проблематизирующее и упражнение на отработку.

Для разработки упражнений мы учим следующему алгоритму:

1. Создание концепции тренинга
2. Формулирование цели упражнения
3. Разработка движка упражнения
4. Формирование инструкций

Пример проблематизирующего упражнения:

Участники объединяются в две команды, первой дается инструкция: вы компания, которая производит масла к чаю. Чтобы закрыть один крупный заказ вам нужно изготовить масло из цедры апельсинов, для этого вам нужна тонна этих фруктов. Так случилось, что в вашем городе появился один крупный поставщик, у которого есть апельсины хорошего качества и дешево, ровно тонна, и он готов продать ее только всю сразу и тому, кто предложит наилучшие условия. Он просит 40 000 рублей, но готов торговаться.

У второй команды инструкция следующая: вы компания, которая изготавливает торты. Чтобы закрыть один крупный заказ вам нужна мякоть с тонны апельсинов. Так случилось, что в вашем городе, ну и дальше то же самое. Инструкции даются участникам в закрытую на листе бумаги.

Время на установление договорённостей – 7 минут.

Данное упражнение проблематизирует навыки переговоров и поведения в конфликте. Для успешного прохождения упражнения командам необходимо выяснить цели сторон.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Инструмент «Составление макро- и микро- сценариев»

Этап 0: Разобраться в бизнес процессе
Примеры:

• Продажи (куда, с чем, зачем идет продавец, каков цикл продаж и т. п.)
• Мотивация (как выглядит процесс мотивирования кто кого мотивирует, какие типы ситуаций встречаются)

Этап 1: Определить цели тренинга
Четко сформулировать, какой результат должен быть по окончанию (у участников, у клиента, у тренера и т.д). В случае адаптации или разработки под конкретную группу преломить цели к текущей ситуации.
Примеры:

• Цели для участников отвечают на вопросы: Чему люди должны научится? Что они должны понять? К чему должны иначе отнестись? Что они должны начать делать? В каком состоянии должны покинуть тренинговый зал? Что они должны говорить и думать о тренинге через 3 месяца, 1 год, 10 лет? И т.п.
• Цели для тренера часто отвечают на вопросы: В какой позиции и в каком состоянии тренер хочет быть во время тренинга и после него? Какие отношения он хочет создать с участниками? Что он сам хочет лучше узнать, понять, научится? И т. д.
• Цели для заказчика могут отвечать на вопросы: Что должно произойти с участниками, чтобы заказчик остался доволен результатом тренинга? И т. п.

Этап 2: Определить основное содержание/ наполнение

• Найти идеи, мысли, модели, то, на чем будет строиться тренинг. (Готовые или из дополнительных источников)
• Сформулировать простой список идей, схем, убеждений, навыков, которые должны оказаться в головах у участников на выходе. Этот список не может быть длинным. Если взять трехдневный тренинг – 10 идей – это максимум.
• Выбрать модель / модели.
• Найти яркие событийные игры/ упражнения под тему, блок, идею. (1-3 самых ярких, кульминационных события на весь тренинг) – данный пункт может быть сделан позднее, но бывает полезно задуматься об этом на самом раннем этапа разработки сценария.

Этап 3: Создать концепцию тренинга

Создать общую идею тренинга, определить принципы построения данного тренинга (от чего к чему мы движемся), выделить крупные модули тренинга.

Этап 4: Четко зафиксировать модули тренинга: определить их в последовательность

• Определить последовательность крупных модулей, с учетом выбранных базовых принципов построения тренинга.
• Распределить по этим модулям, теорию и ключевые идеи, упражнения и игры (готовые или идеи игр).
• После этапа 4 можно написать подробную программу тренинга.

Этап 5: Написать сценарий по модулям
Последовательно написать сценарий от первой до последней минуты, включая:

• Содержательные модули (поиск и создание конкретных процедур, способов, которые помогают помещать идеи и навыки в головы людей).
• Разогревы, связки, завершения.
• При написании сценария сформулировать сам сценарий так, чтобы его мог понять и использовать другой человек или хотя бы сам тренер через 3 года.
• Что делает тренер, что он говорит участникам (теория, примеры, инструкции).
• Расчет времени.

Этап 6 : Проверка сырого сценария по разным основаниям / шлифовка

• Вернуться к цели и проверить работает ли данный сценарий на первоначальный запрос.
• Проверить баланс: знаний и практики, смешного и серьезного.
• Проверить общую динамику тренинга:
  • начало, конец тренинга, начало /концы дней, перерывы,
  • чередование активностей (разнообразие, смена деятельности),
  • наличие достаточной связи с реальностью людей и инсайтности.
• Проверить интенсивность интеллектуальной нагрузки, наполнение содержательными идеями на единицу времени, их распределение по всему тренингу. В том числе, насколько уровень сложности адекватен группе.
• Проверка по времени (возможности его коррекции через выключение / включение дополнительных кусков, блоков, упражнений).
• Сжатие/растягивание времени внутри блоков, упражнений.

Инструмент «Мозговой штурм»

Когда лучше применять:

• Необходимо суммировать имеющуюся информацию
• Найти новые, «свежие» идеи

Алгоритм проведения мозгового штурма
1.Сформулировать тему МШ и зафиксировать на флипчарт
Важно:

• тема должны быть сформулирована максимально точно (как тему зададим, такой материал и получим)
• тема должна «волновать» подавляющее большинство участников

2. Объявить правила МШ

• Без критики
• По очереди
• Слушаем других
• Все идеи записываются
• Нет «плохих» идей, все идеи принимаются
• Чем больше идей, тем лучше

3. Участники индивидуально придумывают ответы на эту тему (1-3 минуты)

4. Участники выдают свои решения.

1 подход. Участники могут высказывать идеи по очереди, в определенном порядке. Обычно фасилитатор предлагает высказаться очередному члену группы. Если кто-нибудь из участников не знает, что предложить, то он говорит: «Я пропускаю ход» и право высказаться переходит к следующему участнику. В этом случае идеи поступают упорядоченно и их легко зафиксировать. Кроме того, в процессе участвуют все члены группы, дополнительно мотивированные конкуренцией. 2 подход. Второй подход является бессистемным, так как каждый участник группы
может в любое время высказать свои идеи. Минус такого подхода состоит в том, что такой подход не стимулирует направление мысли и не дает гарантии вовлечения в процесс выдвижения идей всех участников.
Важно:

• все решения фиксируются на флипчарте,
• ведущий поощряет решения, развивающие предыдущие,
• ведущий жестко отсекает попытки критических замечаний,
• держать хороший темп, «куражить» группу.

5. Когда идеи закончились (или окончилось время) ведущий переходит к следующему шагу фасилитации.

Инструмент «Сторителлинг»

Структура яркого выступления-рассказа от 1 лица:

1. Яркое начало. яркое название истории.
«Хочу рассказать, как я выиграл миллион…»
«Хочу рассказать, как я упал с 10-го этажа…»

2. Завязка строго по делу.
Не надо длинных прелюдий и отступлений. давайте фактуру. например, если вы обозначили свою историю «прыжок со скалы», то после обозначения названия не надо рассказывать, как вы собирались в отпуск, проходили физподготовку, ходили к нотариусу и писали завещание.
После названия расскажите, как взбирались на скалу и встали у обрыва.

3. Нарастание напряжения.
Каждое предложение должно накалять, нагнетать волнение на слушателей. Больше фраз, передающих ваше состояние, чувства. Например: «колени мои подкашивались от страха, на лбу выступил пот, я вспомнил жену, детей и все, что сделал плохого в жизни, а перед глазами облака и пропасть, жадная, голодная, как-будто раскрыв пасть ждала меня …»

4. Кульминация и развязка.
Когда напряжение слушателей достигло предела – время кульминации! Развязка: здесь раскрываются секреты, хорошая завязка – всегда неожиданность. Например: «я сделал шаг… и полетел вниз. но почему я сегодня стою здесь с вами? потому что внизу было озеро. Я упал в воду.»

5. Мораль.
После 1-2 фраз кульминации и развязки идет мораль. Мораль необходима, чтобы интересно закончить историю. Например: «любой экстрим требует подготовки, иначе можно и без головы остаться.»

Инструмент «Заполнение графического формата»

Когда лучше применять

• Необходимо задать жесткий формат анализа информации \ мнений
• Необходимо наглядно представить результаты групповых решений \ отдельных мнений

Алгоритм проведения
1. Фасилитатор рисует на флипчарте (раздает печатный вариант) графическую заготовку для структурирования информации

2. Озвучивает правила ее заполнения.

3. Организует работу группы:

• последовательно задавая правильные вопросы для заполнения всех нужных граф (вопросы заготовлены заранее),
• с помощью наводящих вопросов помогает группе выработать нужное (оптимально, максимально – в зависимости от цели) количество вариантов заполнения формата

4. Все варианты фиксируются.

5. Ведущий подводит к нужным выводам.

Пример: SWOT-анализ

Когда лучше применять

• Необходимо комплексно рассмотреть сильные и слабые стороны, возможности и угрозы имеющейся системы

Правила проведения

• Не ограничиваться первыми пришедшими в голову идеями, составлять максимально полное описание сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.
• После составления таблицы, проследить внутренние связи: насколько используются имеющиеся возможности, каким образом предотвращаются угрозы.

Инструмент «Метафорический приём»

Когда лучше применять:

• Группа зашла в тупик или устала, требуется новая форма активности
• Необходимые новые, «свежие» идеи, нестандартный взгляд на ситуацию
• Необходимо выявить эмоциональное отношение к вопросу

Алгоритм проведения:
1. Участникам фасилитации предлагается представить проблему в виде какой-либо метафоры.
Примеры:

• Попробуйте представить эти группы сотрудников в виде кругов Эйлера…
• Нарисуйте эту проблему, как Вы ее видите. Художественные качества изображения не важны, главное – идея, которая за ним стоит.
• Нарисуйте собирательный образ идеального менеджера для нашей компании. В рисунке должны быть отражены основные особенности хорошего руководителя. Что он делает?
• Представьте нашу компанию в виде дерева. Что будет ее корнями, ветвями, стволом?
• Создайте модель…
• Опишите…

2. Зафиксировать все идеи.

3. Команды (команда) презентуют свои рисунки, задают друг другу вопросы, происходит обсуждение.

4. Ведущий подводит к нужным выводам.

Инструмент «Социометрия»

Когда лучше применять:

• Необходимо сгруппировать все мнения \ решения в группе
• Посмотреть «лидеров» решений \ мнений
• Посмотреть предпочитаемые группой решения \ мнения

Алгоритм проведения:
1. Фасилитатор просит каждого из участников указать того, с чьим мнением, решением, аргументом и т.п. он больше всего согласен (в другом варианте – больше всего не согласен)
Варианты проведения:

• Каждый участник отдает стикер тому участнику, с чьим мнением…
• Подойти и положить руку на плечо тому участнику, с чьим мнением…

2. Отмечает, какие решения набрали больше всего голосов, какие группировки образовались

Инструмент «Скептики и оптимисты»

Когда лучше применять:

• Необходимо уменьшить / «вылить» негативное отношение к теме, которая будет обсуждаться дальше
• Необходимо определить пессимистичный и оптимистичный прогноз развития ситуации

Алгоритм проведения:
1. Фасилитатор делит участников на две группы – «скептиков» и «оптимистов». Просит «Скептиков» подумать о негативных аспектах обсуждаемого вопроса, «оптимистов» - о позитивных аспектах.
Например:

• Задание для «оптимистов»: «Опишите, какие возможные выгоды мы получаем от внедрения этого проекта / принятия этой идеи / и т.д.. Почему наша компания / наше подразделение уже не может без этого дальше нормально существовать»
• Задание для «пессимистов»: «Опишите, что мы теряем при внедрении этого проекта / принятии этой идеи / и т.д.. Какие могут быть негативные последствия?»

Важно:
Участники делятся на группы вне зависимости от того, к какой «партии» - скептиков или оптимистов они принадлежит в реальности.

2. Группы передают через делегата тезисы друг другу. Делегаты от группы «скептиков» идут к группе «оптимистов». Комментируют написанное своей группой группе оппонентов и возвращаются.

3. Группы пишут на правой стороне флипчарта «ответы» напротив каждого пункта оппонентов – контраргумент из роли.

4. Презентация: скептики и оптимисты озвучивают один тезис оппонента и свой самый удачный контраргумент.

Важно:
Последовательность: все скептики, потом все оптимисты.

6. Резюме фасилитатора.

Инструмент «Синемалогия»

Метод состоит из трех основных частей:

1. Введение в тематику, просмотр развивающего фильма;

2. Анализ участниками своих переживаний, ответы на поставленные вопросы;

3. Обратная связь бизнес-тренера, расстановка основных аспектов, ответы на вопросы зрителей.

В ходе этой практики участникам группы предоставляется уникальная возможность:

• проработать личные проблемы, не вынося их на группу;
• научиться выбирать лучшее из резервуара современной культуры, чтобы черпать оттуда ресурсы для личного становления;
• приобщиться к значениям символов визуального искусства;
• получить навыки интерпретации символов личного и коллективного бессознательного.
• понять, как образы, символы, фильмы, которые мы безотчетно выбираем, отражают актуальные проблемы нашей психики. Понять это — уже значит уже получить доступ к управлению событийным потоком своей жизни в стиле дзен.

Задача людей — попытаться понять фильм на следующих уровнях:

1. Показанная проблема человека.

2. Варианты решения.

3. Использованные символы и их возможные интерпретации.

В результате данного метода человек учится быть внимательным к своему образу мышления и выборам, так как на их основе строится собственная жизнь индивида. Преимущества синемалогии в том, что человек гораздо большему может научиться "проживая" схему поведения, данную в фильме, чем выслушивая теоретические объяснения на практике. Она помогает проверить самого себя и при желании измениться без лишних вмешательств.

Повышается также способность личности к критическому осмыслению жизненных ситуаций, активизируется природный ум в тех областях и контекстах, в которых субъект стремится достичь лидерства.

Инструмент «Модерация»

Когда лучше применять:

• Необходимо, чтобы все участники могли конфиденциально высказать свои идеи
• Необходимо выделить содержательные классы проблем / идей
• Необходимо увидеть специфику решений, которые предлагают разные группы участников
• Необходимо понять, какие группы решений существуют
• Необходимо, чтобы изначально участники поработали самостоятельно (избежать «групповых эффектов») / накопили большее количество возможных решений

Алгоритм проведения:

1. Каждому участнику выдается несколько стикеров:

• Стикеры 2-3 цветов – для того, чтобы увидеть разные аспекты (например, на желтых листочках – положительное, на красных – отрицательное; на желтых листочках – общее для всех, красные – специфическое и т.д.)
• Одноцветные стикеры – если хочется рассмотреть вещи одного порядка

2. Участники работают индивидуально, каждый участник записывает разные решения на разных листочках

3. Стикеры группируются.

Варианты:

• Участники в подгруппах собирают стикеры, затем определяют рейтинг каждого из предложений
• Участники наклеивают стикеры на флипчарт в соответствии с заданной областью решений (например, решения, относящиеся к работе с персоналом – в область «персонал»; решения, относящиеся к ресурсам – в область «ресурсы» и т.д.)
• Участники наклеивают стикеры в произвольном порядке, затем фасилитатор группирует стикеры по следующему принципу:
  • берет первый стикер, относит его к группе А.
  • затем берет второй стикер, спрашивает участников, можно ли отнести его также к группе А, или это уже другая группа. Если участники говорят о несходстве, фасилитатор относит его к группе Б.
  • затем берет третий стикер, спрашивает, можно ли его отнести к группе А или Б или это некоторая третья группа? И т.д.

Инструмент «GROW»

Коучинговая модель предоставляет нам рамки для проведения коучинг-сессии, беседы или совещания. Она помогает идти вперед, в направлении позитивных решений и достижений. Модель GROW разработана сэром Джоном Уитмором с коллегами и изложена в книге «Коучинг высокой эффективности», которая вышла в свет в 1992 г.

GROW – это аббревиатура 4х этапов:
G Goal - Расстановка целей
R Reality - Обзор реальности
O Options - Согласование возможностей
W Way forward - То, что буду делать, путь вперед

Через эти четыре этапа модель GROW повышает осознанность человеком своих личных целей и устремлений, создает глубокое понимание текущей ситуации, возможностей, открытых для них, и действий, которые они могли бы предпринять для достижения своих личных и профессиональных целей. Установив конкретные, измеримые и достижимые цели и реальные сроки для их достижения, GROW - модель успешно продвигает уверенность и самомотивацию, что приводит к повышению производительности и личной удовлетворенности.

Реализация модели GROW с помощью тщательно структурированных вопросов, способствует более глубокому осознанности, информированности, ответственности и призывает к про-активному поведению, практике действий для достижения целей и преодоления препятствий. Использование непрерывной и развивающей поддержки через GROW обеспечивает структуру, которая в конечном итоге помогает разблокировать истинный потенциал человека за счет усиления его уверенности и мотивации. И это приводит как к краткосрочным, так и долгосрочным выгодам.

GROW модель влияет на создание высокой производительности, улучшение коммуникаций, межличностных отношений и улучшение качества рабочей среды.

Инструмент саморазвития тренера «Окно Джогари»

Если всю имеющуюся информацию об экспертности тренера разделить по двум критериям: первый – я и другие, второй – известность/неизвестность, то мы получим 4 группы.

Я знаю и другие знают – сюда попадает информация, которая известна и нам, и окружающим. Эта информация общедоступна. Следующая группа «Я не знаю, другие знают». На внешнем плане – это какое-то условное пятно на спине, с точки зрения поведения – как мы смотримся со стороны, какое впечатление производим. В третьем окне «Я знаю, другие не знают» хранятся все секреты экспертности тренера. Ну и последний сектор «Я не знаю, другие не знают». Сюда относится информация о тебе, недоступная ни другим людям, ни тебе самому. Это относится к тому поведению, которое тебе еще никогда не доводилось продемонстрировать, соответственно, об этом еще никто ничего не знает.

Задача тренера – структурированно переносить необходимую информацию и знания-умения-навыки в первый квадрант, а именно «я знаю, другие знают»

Алгоритм саморазвития тренера заключается в следующем:

1. Информацию из квадранта «Я знаю, другие не знают» перемещаем в первый квадрант «Я знаю, другие знают» за счёт повышения паблисити

2. Информацию «Я не знаю, другие знают» перемещаем в первый квадрант за счёт запроса обратной связи

3. Информацию из квадранта «Я не знаю, другие не знают» перемещаем в первый квадрант за счёт выхода из зоны комфорта.

Инструмент «Управление групповой динамикой»

Связанные с классической динамикой закономерности:

• В начале тренинга группа проверяет тренера на «экспертность» и «доверие»
• Активности, относящиеся к началу тренинга, проходят более «поверхностно»
• После «перелома» работа становится более «глубокой», переход в конструктивное русло
• Ближе к окончанию тренинга группа «устает», нужны более простые темы, активности
• После обеда / перерывов группа «засыпает», «расслабляется»
• Способы усиления/ослабления групповой динамики

Группа демонстрирует негатив / критичность
Усилить

• Дать группе критическую обратную связь
• Оспорить выводы группы, бросить вызов
• Поляризовать группу и столкнуть мнения

Ослабить

• Не брать на себя лично (выдохнуть и успокоиться)
• Избегать: игнорировать, обвинять и оправдываться
• Вскрыть содержание проблемы (уйдя от личностей)
• Показать, что услышал и понял проблему
• Помочь переформулировать проблему в решаемый вид
• Предложить формат поиска решения
• Совместно выработать решение проблемы

Группа демонстрирует позитив:
Усилить

• Не мешать группе (не перебарщивать со структурированием)
• Подводить к более глубоким и ценным выводам
• Отмечать успех, хвалить

Ослабить

• Повысить «планку ожиданий» от результатов работы группы
• Жестче и четче структурировать ведение
• Уменьшить количество времени на выполнение заданий (чуть меньше, чем нужно)
• Акцентировать вопрос внедрения / применения приобретенных знаний и принятых решений

Инструмент оценки эффективности от обучения по Д. Киркпатрику

"Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным"

Этот и некоторые другие утверждения Киркпатрика оспариваются некоторыми авторами, но до сих его четырехуровневая модель остается единственным общепризнанным подходом к оценке эффективности тренинга. Вот они:

1. Реакция (Reaction)

2. Научение (Learning)

3. Поведение (Behavior)

4. Результаты (Results)

Реакция
Иногда этот уровень называют уровнем эмоций. Конечно, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Но отрицательная почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Научение
Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения.

Поведение
На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен . Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Тренеры называют это «переносом обучения». Результаты
К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров.